孟晚舟日記曝光：企業最核心的資產，是收獲的人心！
2020-09-02 17:02:57
01?得“客戶心”：別人逃離，你卻要“逆行”
近日，孟晚舟在12月19日保釋期間的一篇日記上了熱搜，這背后有一個溫暖的故事。
一位日本友人在“加拿大事件”之后，寫了一封書信給孟晚舟，表達了對孟遭遇的聲援，而之所以會這樣做，完全是因為華為公司在2011年日本地震時期的所作所為。
許多人都說華為贏在“狼性文化”，當然沒錯，如果說這是華為文化中的“硬”實力，那么“軟實力”就是真正把客戶放在第一位的價值觀。
日本友人信中寫道：“2011年東日本大地震時，其他公司都在撤退、逃離，只有華為，在危險還沒有排除的情況下，毅然進入災區，抓緊搶修被地震損壞的通信設施。對華為這樣一個能在那樣困難的情況下為我們伸出援手的公司，無論有什么理由，這種不采取任何措施就直接動用國家力量單方面進行排除的做法，是背離做人常理的，讓人感到非常悲哀、難受。”
其實這段故事，孟晚舟曾經在清華大學的一次演講中提及過：“2011年，日本9級地震，引發福島核泄露。當別的電信設備供應商撤離日本時，華為選擇了留下來，地震后，我從香港飛到日本，整個航班連我在內只有兩個人。在代表處開會，余震剛來時，大家臉色剎變，到后面就習以為常了。與此同時，華為的工程師穿著防護服，走向福島，搶修通信設備。勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。”
這次日記之所以會曝光，也算是孟晚舟對這位日本友人的回復。在日記中，孟晚舟是這么說的：“日本地震，是財經組織第一次接觸危機預案的設計及實施，雖然，在那次日本地震的災后重建工作中，我們的不少環節在協作上存在這樣或那樣的障礙，但幫我們積累了非常寶貴的經驗。幾年之后的尼泊爾地震，我們的危機預案完全能夠及時和充分地支撐著災后嚴建工作，也得到了尼泊爾客戶的高度贊揚。
這次經歷，我很少提起，也沒什么可自豪的，只是我的份內工作而己……八年之后，這份回報以一個普通日本人的來信展現在我面前，讓我的心里充滿了無比的自豪與寬慰。”
客戶第一在許多企業只是口號，在華為是落到實處、敢于拼命的價值觀。
據說，2011年地震，孟晚舟從美國飛往日本的飛機上只有兩個人，另一位日本乘客還問孟晚舟是不是坐錯了航班，而機組人員也反復核實。
到了日本，參與救災、排除各種障礙、積累經驗，以日常心態去面對災難和工作，沒有渲染、沒有夸張，在孟晚舟的日記里，一切都是記錄，是“應該”和“日常”。
日本友人心里的“雪中送炭”，孟晚舟卻只覺得是“份內工作”。這就是華為的價值觀。任正非說“為客戶服務是華為存在的唯一理由。”華為的“管理大綱”《華為基本法》規定，華為的成功就是長期關注客戶利益，客戶永遠是華為之魂，以客戶為中心，華為之魂就永在。
所謂的狼性文化，不過就是這樣的“日常”累計出的卓越，在別的公司逃離的時候，在其他人不愿再擔負責任的時候，華為選擇面對和承擔，把客戶利益放在第一位，踏踏實實、勤勤懇懇去做。
許多成功并沒有什么大道理可講，誠意放在哪，哪里自然有結果。當所有人都逃離的時候，華為選擇“逆行”，這是一個企業的擔當。收獲客戶的心，也就收獲的市場的心。
02?得員工心：關鍵時刻，領導站我這邊
和收獲客戶的心一樣重要的，是收獲員工的心。如何收獲員工的心，用錢、用權、用尊重，或者是任何一種可以激勵員工的因素。其實沒有統一答案，但是下面這位領導的做法，一定是其中一種。
曾任中國華潤總公司董事長兼總經理、中糧集團董事長，現任中化集團董事長、黨組書記的寧高寧，就是一個“得人心”的領導。
北大的黃鐵鷹教授曾經是寧高寧的下屬，早在二十多年前，寧高寧還在華潤集團任職，在一次火藥味頗重的收購談判中，一位官員和寧高寧說，想繼續談判，就必須撤掉黃鐵鷹。
明眼人一看，這位官員就是“手伸的太長”，但對方是影響收購談判走向的關鍵人物，屬于得罪不起的角色。面對這種情況，有些管理者就會選擇犧牲下屬，打著“以大局為重”的名義讓下屬委曲求全。但，寧高寧不會這么做。
黃鐵鷹說，一向禮讓謙和的寧高寧當時就拍了桌子，說，“我們的合作前提和原則都是平等，你沒有權利讓我撤掉黃鐵鷹，就像我沒有權力讓你們市長撤掉你一樣。”這樣做的結果不言而喻，談判破裂。
這次收購對于當時的華潤來說非常重要，可“談崩了”又是擺在眼前的事實，身為大領導的寧高寧著急了，他把自己關在酒店一整天，等到傍晚，服務員以為出事了強行把門打開，結果發現寧高寧正在給市委寫上訴材料。
黃鐵鷹說，“給這樣的上級做事，自然豪氣。”
理查德·L·達夫特在《領導學》一書中，將領導的權力分為5種類型：
1、合法權利，基于領導者擁有的正式職位或頭銜的權利，人們接受領導者發出命令或指導行動的權力；
2、獎賞權力，基于領導者給予或撤銷獎賞的能力，人們為了獲得想要的獎賞而服從；
3、強制權力，基于領導者懲罰或建議懲罰的能力，人們服從命令從而免受懲罰。
這三種稱之為“硬權力”，也就是“法定權利”，核心是職位本身賦予管理者的權利。
4、專家權利，基于領導者的專業知識或技能產生的權利。下屬由于領導者的專業知識，信任并尊重他的決定；
5、參照權利，基于領導者的個人品質而產生的權利，也叫“魅力”(權利)，人們欽佩并尊重、愿意追隨這樣的領導，采納他的觀點，被其魅力折服。
這兩種權利被稱為“軟權利”。
如果一個管理者僅僅憑借“硬權利”作管理，很難做到真正意義上的“得人心”，因為來自崗位的權力在管理的影響力上，是相當弱的。“硬權利”(法定權力)對組織成員的影響，并不是來自于這個管理者本人，而是來自于管理者背后更強大的組織力量。
在上面這個故事里，寧高寧在下屬黃鐵鷹心中，不僅僅是擁有“合法權利、獎賞權利、強制權利”的領導，他身上更有“參照權利”這種影響力，屬于遇事有擔當的領導。
這個故事清華大學寧向東教授在管理課上講的，寧教授提醒管理者，在走上領導崗位之后，需要準確地判斷自己的權力來源，并且學會選擇合適的方式來建立起超越崗位的影響力。
事實上，并不是所有管理者都有這樣的認識，“很多管理者上臺之后，他更多地是要實現個人性的權力動機，注重那種‘大權在握’的感覺，這樣他們就很容易落入個人權力感給自己造成的迷局：把崗位伴隨的權力放在中心，去判斷自己和周邊事物的關系，所做的一切也只注重維系這種崗位權力，出現一種‘自戀情結。”
何為“自戀”，其實質是“達克效應(D-K effect)”——能力欠缺的人，在自己欠考慮的決定的上，得出錯誤結論，但是無法正確認識到自身的不足，辨別錯誤行為。
這些能力欠缺者們沉浸在自我營造的虛幻的優勢之中，常常高估自己的能力水平，卻無法客觀評價他人的能力。
只有“崗位權利”而沒有“專家權利”和“參照權利”的管理者，常常對自己的領導力來源產生錯誤理解，說白了就是一種認知偏差：自以為是、自視甚高，他們眼中自己的光輝形象，并不是大家眼中他的形象，這種自戀就是一種假象，在這種假象里，他可以獲得安全和滿足，而真正有魅力的領導人并不會有這種良好的自我感覺，因為這種感覺不能“收獲人心”，無法收獲人心，也就意味著，你對下屬的管理，并沒有增加企業的核心資產。
真正的領導者少有“自戀情節”，在工作中更注重公平，不會把聚光燈始終照在自己身上，判斷事情的標準也絕對不是個人喜好或者意愿。
所謂“超越崗位的影響力”其實就是“收獲人心”的領導力。就像寧高寧，敢于擔當當然是一種魅力，更是一種強有力的領導權利。但話說回來，領導力并不是這些領導者的目的，以高超的領導力凝聚人心，以凝聚的人心來發展壯大企業，才是關鍵。
很多時候，我們喜歡用企業文化對一個企業的成敗下定論，因為文化意味著企業基因、核心價值觀，而那些幾經風雨還屹立不倒的企業，往往使“得人心”的，他們得員工的心和客戶的心，經得起時間的考驗、歲月的打磨。
得人心者，得市場，得人心者，得發展。
參考文獻
1.《一個普通日本市民給孟晩舟及華為全體員工的來信》
2.《寧向東的清華管理學課》
