國(guó)際巨頭3M的用人之道：我們需要“共度職業(yè)生涯”的員工
2020-09-02 17:00:28
電視劇《都挺好》中，姚晨服務(wù)的眾誠(chéng)公司，在籌備上市前，為了鏟除公司“內(nèi)鬼”“蛀蟲”，考驗(yàn)核心骨干的忠誠(chéng)度，董事長(zhǎng)不惜上演了一出昏迷不醒，中層干部揭竿起義的戲碼，才把有不正當(dāng)裙帶關(guān)系的老員工肅清。而這背后卻真實(shí)地反映了人力資源管理中的“信任與忠誠(chéng)”在公司發(fā)展過(guò)程中至關(guān)重要的作用。
但是，與員工之間建立高度信任的關(guān)系，談何容易？
近期，《中外管理》對(duì)成立于1902年，有著百年歷史的科技創(chuàng)新型跨國(guó)企業(yè)3M公司進(jìn)行了采訪，通過(guò)專訪其大中華區(qū)人力資源總監(jiān)Laura Lorenz，了解3M公司如何招聘和管理那些值得信任的員工，以及如何在不同的文化差異下鑄造自己的百年基業(yè)。
1、全球統(tǒng)一的價(jià)值觀：尊重、信任、互動(dòng)
“尊重員工的尊嚴(yán)和價(jià)值，這是我們整個(gè)公司歷史發(fā)展過(guò)程中始終不變的核心理念。這一價(jià)值觀指導(dǎo)了我們的決策，并且培養(yǎng)了我們的企業(yè)文化。” Laura Lorenz對(duì)《中外管理》著重介紹了3M公司的價(jià)值觀。
其實(shí)，Laura Lorenz在3M公司的成長(zhǎng)歷程，就是這種價(jià)值觀的體現(xiàn)。“我的整個(gè)職業(yè)生涯幾乎都是在3M度過(guò)的。我在這里與人力資源部門共同成長(zhǎng)。”
畢業(yè)于威斯康星大學(xué)人力資源管理專業(yè)，并獲得美國(guó)明尼蘇達(dá)大學(xué)卡爾森管理學(xué)院人力資源及勞資關(guān)系碩士學(xué)位的Laura Lorenz，在3M公司工作已有18年的時(shí)間。Laura Lorenz表示，在3M她見(jiàn)證了人力資源專業(yè)的理論，以及3M的人力資源方法論是如何隨著時(shí)間的推移而不斷發(fā)展的。”作為HR總監(jiān)，她負(fù)責(zé)管理的人力資源部門為約8000名員工提供人力資源支持，涵蓋12個(gè)工廠及物流中心、2個(gè)研發(fā)中心、4個(gè)技術(shù)中心、26個(gè)辦事處。
對(duì)于3M在人力資源管理方面的突出特點(diǎn)，Laura Lorenz開門見(jiàn)山地向《中外管理》講到：3M在全球各區(qū)域的很多人力資源管理流程是一樣的，各區(qū)域的價(jià)值觀也是一樣的：
1 尊重員工的價(jià)值。尊重每一位員工，讓他們感到自己的價(jià)值，以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所作出的貢獻(xiàn)。
2 鼓勵(lì)員工的主動(dòng)性。提供開放的環(huán)境，鼓勵(lì)員工勇敢嘗試新事物，積極主動(dòng)并保持好奇心。
3 提供員工成長(zhǎng)和探索的機(jī)會(huì)。為改善員工體驗(yàn)，3M采用了員工學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展的“7-2-1”理論——70%的職業(yè)發(fā)展來(lái)自于崗位培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，即通過(guò)輪崗來(lái)體驗(yàn)不同的崗位，了解不同的業(yè)務(wù)和崗位職責(zé)，從而促進(jìn)員工個(gè)人和職業(yè)發(fā)展；20%的職業(yè)發(fā)展來(lái)自于向他人學(xué)習(xí)，即協(xié)作和溝通文化；最后的10%來(lái)源于正式培訓(xùn)，比如：研討會(huì)、正式的高級(jí)訓(xùn)練、閱讀和課堂培訓(xùn)等。
2、沒(méi)有管理新思維，只有坦誠(chéng)的員工互動(dòng)
但Laura Lorenz也坦誠(chéng)地說(shuō)道，3M的HR管理也并非固守傳統(tǒng)、一成不變。在最近的幾年里，3M收集并且分析了更多行業(yè)管理數(shù)據(jù)，從而建立洞察機(jī)制，以便更聚焦于采用現(xiàn)代的人力資源管理方法。
比如，隨著年輕一代逐步進(jìn)入職場(chǎng)并成為職場(chǎng)主力，如何加強(qiáng)與這部分員工的“職場(chǎng)互動(dòng)”成為所有公司不可回避的問(wèn)題。
“年輕的一代是數(shù)字原生代，因此通過(guò)數(shù)字手段與他們建立聯(lián)系和互動(dòng)尤為重要。”Laura Lorenz著重介紹了3M利用數(shù)字化工具與員工互動(dòng)的措施——crowdsourcing(在線意見(jiàn)池)，即：全球不同地域、不同部門的同事都能參與其中，就公司的企業(yè)文化、管理和發(fā)展等問(wèn)題在線各抒己見(jiàn)，每個(gè)人的意見(jiàn)和建議都會(huì)進(jìn)入在線意見(jiàn)池，供全球所有員工的投票。基于廣泛的員工反饋和數(shù)據(jù)匯總，最終在CEO的推動(dòng)下，將有價(jià)值的意見(jiàn)轉(zhuǎn)化為公司全新的管理文化要素，公司會(huì)持續(xù)幫助員工將這些文化要素融入至日常工作中。
而這只是其中一個(gè)例子，現(xiàn)在3M也開始做更多基于不同主題的crowdsourcing(眾包)項(xiàng)目。比如：最近3M正計(jì)劃就員工績(jī)效評(píng)估的方式，進(jìn)行在線意見(jiàn)收集和投票，以讓員工幫助公司找到他們接受且更有效的績(jī)效評(píng)估方式。
Laura Lorenz強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“與其一味地跟風(fēng)各種所謂的管理新思維，靠所謂的‘新趨勢(shì)’來(lái)判斷公司需要什么樣的管理，不如在HR推出及實(shí)施新流程和實(shí)踐之前，通過(guò)員工們習(xí)慣的方式去咨詢他們的看法，尊重他們的意見(jiàn)，了解什么對(duì)他們是重要的？什么是不重要的？基于信任和尊重為先的管理會(huì)獲得更多的成效。”
而這些改變也體現(xiàn)了3M的一個(gè)HR管理優(yōu)勢(shì)：擁有全球統(tǒng)一的流程，公司運(yùn)轉(zhuǎn)并不依賴于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。公司內(nèi)部許多系統(tǒng)、工具和流程，無(wú)論是否有領(lǐng)導(dǎo)者、管理層，都可以獨(dú)立運(yùn)行，而同時(shí)，3M對(duì)團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者也給予了足夠的信任。
3、人才儲(chǔ)備：為未來(lái)招聘
信任和尊重，這也是3M公司選拔和培養(yǎng)員工成為領(lǐng)導(dǎo)者的重要標(biāo)準(zhǔn)。那么，3M會(huì)青睞怎樣的人才？
Laura Lorenz透露，首先，3M是一家跨國(guó)企業(yè)，實(shí)行的是全球招聘，以確保公司管理層來(lái)自世界各地。因此，公司的CEO和直接向CEO匯報(bào)的管理層們，很多都不是美國(guó)人，而是來(lái)自世界許多不同的地域，包括亞洲。
而3M期待的不止是能招聘到優(yōu)秀的人才，而是要尋找一個(gè)“終身學(xué)習(xí)者”——他有好奇心，能夠勇于創(chuàng)新，全力致勝。
“我們尋求有強(qiáng)烈的積極主動(dòng)性和領(lǐng)導(dǎo)意愿的人。我們招聘的是有潛力者，即為未來(lái)招聘。”Laura Lorenz補(bǔ)充說(shuō)，3M并不期望雇到一位在一個(gè)崗位上一直待到退休的員工，而是期望他有志向、有職業(yè)道德，能夠職業(yè)發(fā)展中利用3M提供的所有優(yōu)勢(shì)，與公司一起度過(guò)美好而漫長(zhǎng)的職業(yè)生涯。
而在人才提拔上，現(xiàn)在3M一方面在外部雇傭了越來(lái)越多有經(jīng)驗(yàn)的員工，同時(shí)也非常善于從內(nèi)部提拔和培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)者。
了解3M的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，在3M公司里，與公司一起成長(zhǎng)，共度整個(gè)職業(yè)生涯的員工非常多。公司有不少員工工齡在20年、30年，甚至有35年都在為3M工作的員工。
“我們當(dāng)然會(huì)從外部招聘人才，但我認(rèn)為，如果我們從員工那里看到了忠誠(chéng)和承諾，我們也希望在內(nèi)部培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)者，并在他們的職業(yè)生涯中提供成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，保證他們的相關(guān)技能跟得上時(shí)代。”Laura Lorenz解釋說(shuō)。
4、HR的戰(zhàn)略意義
而更進(jìn)一步看，3M人力資源管理對(duì)未來(lái)長(zhǎng)期目標(biāo)的關(guān)注，與其著眼于公司戰(zhàn)略密切相關(guān)。3M的HR部門和公司的戰(zhàn)略有著密切的聯(lián)系，人才的招聘和培養(yǎng)也并不是孤立的。HR總監(jiān)與領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的總監(jiān)，在規(guī)劃過(guò)程中始終保持著緊密的合作關(guān)系，圍繞公司戰(zhàn)略共同確立人力資源規(guī)劃，這一點(diǎn)非常重要。
3M在科技、制造、全球業(yè)務(wù)和品牌方面的核心戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)背后，你會(huì)看到HR的強(qiáng)力支持。因?yàn)樵?M研發(fā)團(tuán)隊(duì)和制造團(tuán)隊(duì)背后，長(zhǎng)期以來(lái)一直有由人力資源領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)大的人才績(jī)效考核計(jì)劃，這使3M能夠在這些領(lǐng)域擁有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和員工。
因此，Laura Lorenz也相信，從戰(zhàn)略的角度來(lái)看，人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。而人力資源管理不僅關(guān)注人才，也關(guān)注文化。這其中包含很多：包容性和多元化、人才培養(yǎng)、有意義的工作經(jīng)驗(yàn)，以及引人入勝的企業(yè)文化。
5、外企，但不能外行
如今，3M有越來(lái)越多像Laura Lorenz一樣的美國(guó)人在中國(guó)任職，服務(wù)中國(guó)，3M也有一些來(lái)自中國(guó)的高管在美國(guó)或其他不同地域工作。的確，3M推崇的統(tǒng)一的管理文化和價(jià)值觀，保障著公司的百年基業(yè)。但對(duì)于一家足跡遍布于87個(gè)國(guó)家，在全球擁有超過(guò)9.3萬(wàn)名員工，僅3M中國(guó)就有12家分公司的外企，這個(gè)“老外”身份，注定會(huì)面臨管理上的員工文化差異。
連Laura Lorenz也承認(rèn)，一開始就被中國(guó)員工的工作方式“驚到了”。
初到上海后，她感受最深的是員工們習(xí)以為常的上下等級(jí)關(guān)系。直白地說(shuō)，就是中國(guó)的員工們總是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求無(wú)條件執(zhí)行，他們會(huì)始終如一地達(dá)到或超過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期。但美國(guó)的員工們卻并非總是如此。
“在西方文化中，員工可能更常見(jiàn)的是質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)者，并且需要領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)一步激勵(lì)和勸說(shuō)，他們的工作才會(huì)超過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的期望。”對(duì)此，Laura Lorenz表示，首先這是一種出色的職業(yè)道德，但另一方面，這種工作風(fēng)格也有一定的限制性，因?yàn)橛袝r(shí)候員工可以比領(lǐng)導(dǎo)者有更好的想法和主意。從這個(gè)層面看，職場(chǎng)上西方文化下的員工也許能更快地找出更好的對(duì)策。
“這樣一來(lái)，從HR管理的角度來(lái)看，在中國(guó)想要員工自由的公開表達(dá)自己對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)工作的真實(shí)想法，是頗具挑戰(zhàn)性的。我可能需要更長(zhǎng)的時(shí)間和不同的方法。”所以，Laura Lorenz提到，面對(duì)文化差異，在統(tǒng)一的公司價(jià)值觀下，管理方法也會(huì)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的本土化實(shí)踐隨之調(diào)整，包括很多細(xì)節(jié)上的改變。
例如，3M中國(guó)會(huì)把微信作為員工溝通的渠道之一。元宵節(jié)那天，3M中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，包括外籍管理層，都穿著傳統(tǒng)中國(guó)服裝向員工致以問(wèn)候。除此之外，她正計(jì)劃在公司零食中提供更多地方特色小吃，通過(guò)飲食文化幫助大家增進(jìn)了解。
此外，3M建立了與上海交通大學(xué)合作的mini MBA課程，為高潛力員工提供培訓(xùn)課程。
“這對(duì)我來(lái)說(shuō)，只是一個(gè)非常小的改變。但高興的是我得到非常積極的反饋，大家都表示這樣的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)非常可愛(ài)，他們很喜歡。3M雖然是一家全球化的公司，但是我們?cè)谥袊?guó)，就希望讓員工感受到我們中國(guó)的特色。”Laura Lorenz總結(jié)道。
正如，3M首席執(zhí)行官將“人才與文化”作為與“產(chǎn)品組合”“轉(zhuǎn)型”“創(chuàng)新”平行的四大重點(diǎn)領(lǐng)域之一，他認(rèn)為培養(yǎng)人才，并與他們保持有意義的緊密聯(lián)系、留住人才，以及將文化作為差異化因素，將使3M成為一個(gè)更成功的公司。這一觀點(diǎn)對(duì)很多公司都很受用。
如今，Laura Lorenz的丈夫和四個(gè)孩子也從美國(guó)遷居在上海，一家人在努力學(xué)習(xí)漢語(yǔ)。
? 本文來(lái)源： 中外管理雜志
