揭秘蘋果、谷歌、亞馬遜三大公司管理模式
2020-09-02 17:05:29
內(nèi)容來源：2018年6月29日，在“ISODC中國首屆全球高管組織發(fā)展峰會”上，福布斯總裁教練Hendre Coetzee分享了全球最具創(chuàng)新實力的三家科技公司——蘋果、谷歌、亞馬遜的OD實戰(zhàn)案例。
作者簡介：Hendre Coetzee：世界著名CEO教練、講演家、福布斯總裁教練。
商業(yè)環(huán)境的快速變化一直都在向企業(yè)的經(jīng)營和管理模式不斷地發(fā)起新的挑戰(zhàn)。
OD從組織的視角，解決公司整體以及公司內(nèi)部各類組織的持續(xù)發(fā)展的問題。
一起來看看全球最具創(chuàng)新實力的三家科技公司——蘋果、谷歌、亞馬遜的OD實戰(zhàn)案例，了解如何讓組織發(fā)展成為引導企業(yè)發(fā)展的新內(nèi)核。
今天我與大家分享的是我在組織發(fā)展方面的經(jīng)驗，主要圍繞三個美國公司：蘋果，谷歌，亞馬遜。這些公司組織發(fā)展做得非常好，都具有全球性影響力。
那么，他們各自的組織結(jié)構(gòu)是什么樣?
組織發(fā)展是如何促進這些公司的發(fā)展?
我們當然不可能把一個地方的模式直接復制粘貼到另外一個地方使用，但是我們可以從他們的不同結(jié)構(gòu)、不同文化、不同動態(tài)，包括他們靈活做出的改變中學到很多。你會發(fā)現(xiàn)，好的組織關(guān)系使所有成員形成一股合力，進而促進整體的發(fā)展。
一、蘋果：從以領(lǐng)導為中心到以合作為中心
我覺得蘋果是個非常好的組織。一開始他們的組織結(jié)構(gòu)完全以領(lǐng)導為中心(leader-centric)，而且這個領(lǐng)導還很奇怪——他是非傳統(tǒng)的，非常以自我為中心。
喬布斯是一個非常有創(chuàng)新力的人，大家可能讀過他的自傳和傳記，他的性格非常與眾不同。所以當這個組織以領(lǐng)導為中心的時候，環(huán)繞他的組織力量就非常強大。
當然，在他去世后，這個組織結(jié)構(gòu)也進行了調(diào)整。
之前我們可以看到蘋果的組織是一個垂直控制的環(huán)形組織，也就是說中間能量引導了其他能量。
所以，如果你有自己的遠景或者愿景，你成為這個組織的基礎(chǔ)和驅(qū)動，這樣的中間人士就是創(chuàng)始人，同時這個組織在創(chuàng)始人去世之后一定會出現(xiàn)問題。
現(xiàn)在的CEO庫克是一個更加務實的領(lǐng)導，所以他設計的組織結(jié)構(gòu)的整個領(lǐng)導力是從外而內(nèi)的，允許較低級別的結(jié)構(gòu)靈活地應對業(yè)務與市場需求。在庫克的結(jié)構(gòu)中，除了他自己，還有其他的一些高層在不斷地參與管理這個非常偉大的產(chǎn)品。
蘋果公司非常了解自己，了解自己為什么要做現(xiàn)在所做的事情。他們不單單創(chuàng)造產(chǎn)品，還想要創(chuàng)造更好的用戶體驗。
在喬布斯時代，蘋果形成非常好的權(quán)力文化，形成了一個高績效的環(huán)境。很多人在這個環(huán)境中受到激勵，因此他們總是能夠推出創(chuàng)新的產(chǎn)品，這也是它成為了一個非常出色的組織的原因。
但在一個非常大的組織中，不是所有人都處于高層。大家可能工作非常努力，但是沒有處于上層。
如果對這些一線的員工的需求沒有很好的反饋的話，他們可能沒有任何的產(chǎn)量，尤其是在OD這一塊。最后反而會出現(xiàn)員工的流失。
所以蘋果的組織發(fā)展也不單單是以領(lǐng)導力為中心的垂直控制，而是慢慢演化成以合作為中心的橫向協(xié)作。這樣，每一個人都可以更多地參與到流程當中來，大家也會更加愿意與彼此合作。
在美國，蘋果公司的銷售量最高，同時面臨的壓力也非常大。因為它在領(lǐng)導整個行業(yè)。所以對于現(xiàn)在的蘋果來講，如何進行更好的進攻、如何進行更好的防御，并且維持住自己的地位是很重要的。
之前他們是以領(lǐng)導為中心，現(xiàn)在變成了以合作為中心，壓力與機遇共存。
二、谷歌：創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)
谷歌也是我非常喜歡的公司。谷歌的領(lǐng)導來自于不同的背景，他們的風格很不一樣，而每一個領(lǐng)導都會有機會把自己的個性嵌入到文化當中。
在谷歌的組織發(fā)展設計中有四個非常重要的組成部分：內(nèi)容提供方、廣告商、消費者，以及創(chuàng)新者。這四者在谷歌平臺中可以形成一個合力，從而構(gòu)成了谷歌的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。
谷歌的組織發(fā)展機構(gòu)是植根于整個組織的，內(nèi)容上既有價值觀也有組織文化，結(jié)構(gòu)上既有分化也有組合，兩者的鑲嵌非常重要。
而且在這里愿景也相當?shù)闹匾Ｔ妇皼Q定文化，文化設置結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)更加靈活。
我們之前說到了，曾經(jīng)蘋果是以領(lǐng)導為中心的結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)在，以信息為中心的結(jié)構(gòu)顯得更加靈活、更加輕便，而且合力也更多。
從中也可以看出一些非常出色的變化和變革，從而使得組織能夠向非常正面的方向進步。
因此，谷歌的組織文化究竟是什么?
1.扁平化
雖說有領(lǐng)導，但是谷歌的組織也非常扁平。
所以在這里邊我們可以看到，整個金字塔的下面其都可以直接去接觸最上面的領(lǐng)導，因為大家在向最上層的領(lǐng)導匯報時根本不會膽怯，因為他們組織中最重要的是愿景而不是自己的職位，這是一個非常重要的結(jié)構(gòu)。
如果我們想要讓自己的組織有合力，并且非常靈活的話，愿景個非常重要的組成部分。
2.協(xié)同文化
到底什么是“協(xié)同文化”?
當我們提到谷歌的協(xié)同文化，很可能會想到提供許多免費的好吃的東西，還可以打游戲。
但這只是表面的現(xiàn)象，真正發(fā)揮作用的是一種協(xié)同文化。
很多人會分享自己的一線經(jīng)驗，這種一線經(jīng)驗不是一個人在一個部門里邊做10年或者15年，而是每個人都可以參與到不同的部門中，學到不同部門的知識，然后和大家也一起分享他們挑戰(zhàn)或者是成就。
這就使得整個公司像一個家庭，有合力、能協(xié)同，也能夠進一步促進更多的創(chuàng)新。
“協(xié)同文化”有這樣幾個組成部分：
① 用標志固化價值觀
谷歌用大量的標志不斷地固化價值觀。
標志不單單是藝術(shù)設計，還能夠讓組織不斷豐富自己價值觀。標志是背后有他們的故事和成就，而標志的出現(xiàn)會讓員工不斷體驗這樣的價值。
② 用儀式固化價值觀
提到“儀式”這個詞，大家可能會覺得它與宗教相關(guān)的，其實儀式也可以在公司里使用，這種方式可以讓員工對公司產(chǎn)生更廣泛的承認。
儀式也可以由語言來表達。在谷歌，儀式是一種社會表達方式、感情表達方式，能夠進一步促進內(nèi)部價值觀的固化。
比如說，一個組織一定要有自己的口號，口號不單單是為了表述時朗朗上口，更是為了讓我們形成合力。
③ 用故事固化價值觀
如果說組織經(jīng)歷過大量的變革，或者一個人經(jīng)歷了大量的變革與變化，我們很可能會問他：“你到底經(jīng)歷了什么?”然后他會給我們講一個故事，這個故事非常重要，特別是在公司里，故事是傳遞價值的重要載體
④ 用文化贏得員工的心
價值可以通過語言和事物來彰顯，但谷歌更希望能夠通過文化來迎娶員工的心。因為有了共同的價值之后，大家才會心心相印，才會有心照不宣的默契。
對于谷歌來說，雖然會有一個組織層級，但這個框架并不官僚，員工的接受度也非常高，所有成員能夠相處得像一家人。
⑤ 透明化、賦能與假設
透明化意味著我們可以清楚認識到我們在一個組織中所處的位置，可以更好地將自己的賦能和假設連接起來。
賦能就是指每個人都要參與進來推動事務的發(fā)展，因此公司不會把失敗歸為個人的錯誤。如果我們正確地看待錯誤，我們就能從錯誤中學習，不斷提升自己，從而得到更多的機會。所以，對于一個組織而言，這樣的賦能設計非常有用。
谷歌是怎么做的?
谷歌一個很重要的賦能就是有一個非常強大的招聘團隊，他們在招聘過程中投入了大量的資源。因為如果找到了正確的人，他們的組織就能夠非常成功。
谷歌的招聘部門叫作人員運行部門。這個部門非常隨意與民主，同時也有科學性支持，這樣才能確保他們能夠找到真正優(yōu)秀的人。
工作中會提供透明、公開、平等的機會，而他們的雇員也會因為他們所做的貢獻得到相應的承認，這樣可以讓大家以平等地參與公司的發(fā)展。
從谷歌的組織結(jié)構(gòu)變革可以看出他們業(yè)務的成功。但如果要在這個業(yè)務上再做出成功的創(chuàng)新，是很難的。于是他們把其中一些核心的業(yè)務剝離出來，將領(lǐng)導力的結(jié)構(gòu)變成了現(xiàn)在的Alphabet。
Alphabet可以使他們在創(chuàng)新的同時不摒棄現(xiàn)有的成就，可以保護他們成功的根基。 他們在維持核心業(yè)務的同時也重視創(chuàng)新，因此我非常喜歡谷歌的結(jié)構(gòu)。
三、亞馬遜：動態(tài)的功能化結(jié)構(gòu)
亞馬遜也是一家很大的美國公司，它的成功在于它有一個動態(tài)結(jié)構(gòu)。這個結(jié)構(gòu)是層級化的，但是非常靈活。我們用“靈敏”來表示亞馬遜的組織狀態(tài)。
1.靈敏：“兩個披薩”規(guī)則
亞馬遜需要靈敏，因為這是一個需要物流的公司，它有很多的供應鏈，每個供應鏈還需要適應當?shù)氐沫h(huán)境。亞馬遜還需要一個功能化的結(jié)構(gòu)，這些功能化的團隊是由一些電商商家組成，因為有交叉功能，所以商家也有自己的承接體系。
亞馬遜公司內(nèi)部也有自己的文化，叫作“兩個披薩”規(guī)則。
“兩個披薩”規(guī)則要求他們的團隊足夠小，小到只用兩個披薩就可以解決一頓工作餐，那么一個團隊大概擁有8到12人。
按照“兩個披薩”規(guī)則保持團隊足夠小的好處是：
能動性強;
人員參與度高;
便于相互分享工作經(jīng)驗;
如果小團隊失敗，也不會影響其他團隊。
2.團隊創(chuàng)新與開拓者文化
我們提到過，如果小團隊失敗，也不會影響其他的團隊，所以每一個團隊的成功都能夠創(chuàng)造更多的機會，能夠?qū)ζ渌膱F隊提供更多的支持，這就涉及到公司文化。
亞馬遜的文化，是先鋒者文化、開拓者文化——他們希望能夠最快地完成任何新業(yè)務。
亞馬遜獨特的的開拓者文化是什么?
① 創(chuàng)新。
他們在交付方面有非常的嚴格的要求，成員需要有最基本的貢獻去激勵他們創(chuàng)新。
② “搶”文化。
亞馬遜在建設開拓者精神的時候也一直在發(fā)展他們的“搶”文化，他們希望員工大膽去做，要做強，要做大，這是一種非常主動的文化。所以我相信亞馬遜的同事會非常有文化歸屬感。
從先鋒者的領(lǐng)導風格角度，我們能學到什么?
一個公司的組織發(fā)展需要價值觀、賦能與領(lǐng)導層的不斷自我學習。
那么是什么驅(qū)使亞馬遜的員工持續(xù)工作?
是成功驅(qū)動，他們以客戶為中心，但又極為不同。他們非常大膽，可以以一種非常規(guī)的方式來工作。
所以，我覺得我們可以從這些CEO身上可以看到一些很強大的地方。
像蘋果、谷歌和亞馬遜有不同的領(lǐng)導風格，但都是先鋒者，這些公司都用未來和愿景來推動文化與創(chuàng)新，他們并不只根據(jù)自己的背景來領(lǐng)導公司，他們都往前看而不向后看，都是盡他們所能去領(lǐng)導公司。
我們知道，后視鏡可以讓我們看到后面的情況，但并不會讓我們知道前進的方向，所以說領(lǐng)導者需要給我們指出未來的方向。
同時，一個公司的核心價值觀可以驅(qū)動他們的公司，同時賦能能夠推動員工的參與度和責任感。
價值觀與賦能可以共同帶來員工與公司的協(xié)同與協(xié)力。
最后，對于核心領(lǐng)導者，我認為非常重要的一點，所有的公司都要做到的：就是持續(xù)投資于個人學習和轉(zhuǎn)型。
結(jié)論：在組織發(fā)展的過程中，協(xié)同是所有參與者共同追求的，蘋果是功能驅(qū)動，谷歌是扁平化管理的典范，他們都是通過讓公司和員工雙方達到某種平衡以達到協(xié)同效應。
這些公司都有開創(chuàng)、開拓的文化，能夠盡其所能創(chuàng)造最大的結(jié)果或者最好的結(jié)果。
所以我非常高興能夠有機會向大家介紹這些企業(yè)的成功所在，也希望我們能夠一起從中學到東西。
最后用一些思考結(jié)束今天的分享：
誰能成為最偉大的公司、能成為中國和全球最大的公司?
你希望為自己能夠創(chuàng)造出什么樣的文化?
你是更強調(diào)功能還是更強調(diào)領(lǐng)導?
根據(jù)公司的價值觀和愿景，你覺得應該創(chuàng)造什么樣的組織設計來提高組織效率?
這些問題并不存在放之四海而皆準的答案，但是我們知道，任何偉大的公司都有很好的合力。
今天就分享到這里，謝謝!
